Projet

Établir le coût total de la technologie (CTT) d’un poste de travail, des serveurs de milieu de gamme (plateforme intermédiaire) ainsi que le coût total du service d’assistance aux utilisateurs (Help Desk).

Le CTT devait comprendre les coûts directs (achat, entretien, ressources humaines et services professionnels) et indirects (espace plancher) dans le cycle de vie d’un poste de travail. L’information devait être présentée de manière à identifier clairement les différents éléments composant le CTT. De plus, le rapport devait inclure un étalonnage (Benchmarking) permettant d’analyser, d’évaluer et de comparer les coûts et l’efficacité organisationnelle de l’environnement distribué (micro-informatique), de la plateforme intermédiaire (serveurs) et du centre d’assistance aux utilisateurs (Help Desk) avec des organisations similaires et l’industrie en général.

Résultats

L’équipe a livré un rapport présentant les résultats de l’évaluation du CTT, un avis d’expert et des conseils. De plus, des recommandations ont été émises afin d’appliquer les ajustements requis, d’obtenir des bénéfices et des gains rapides sur le budget d’opération de l’ARQ.

Projet

Établir le coût total de la technologie (CTT) de la plateforme centrale (PFC)

Le CTT devait comprendre les coûts directs (achats, entretien, ressources humaines et services professionnels) et indirects (espace plancher) dans le cycle de vie de l’environnement de la PFC. L’information devait être présentée de manière à identifier clairement les différents éléments composant le CTT. De plus, le rapport devait inclure un étalonnage (benchmarking) permettant d’analyser, d’évaluer et de comparer les coûts et l’efficacité organisationnelle de l’environnement avec des organisations similaires du secteur public, du secteur des services d’impartition ainsi que l’industrie en général.

L’environnement de la PFC supporte présentement plus de 54 ministères et organismes du secteur public au Québec : MRQ, RAMQ, CNT, RRQ, MESS, MJQ, etc.

Résultats

L’équipe a livré un rapport présentant les résultats de l’évaluation du CTT, un avis d’expert et des conseils. Un portrait financier clair et précis de l’environnement de la plateforme centrale fut établi. De plus, des recommandations ont été émises et des pistes d’amélioration ont été ciblées sur lesquelles il serait pertinent de travailler afin d’appliquer les ajustements requis et ainsi, obtenir des bénéfices et des économies sur le budget d’opération récurrent du CSPQ.

Projet

Le CHU Sainte-Justine est le plus grand centre de santé mère-enfant du Canada et l’un des quatre centres de soins pédiatriques les plus importants d’Amérique du Nord. L’équipe, qui comprend un personnel de soutien de plus de 5 000 personnes et plus de 500 médecins, dentistes et pharmaciens, s’acquitte de ses tâches dans un environnement à la fois extrêmement novateur et respectueux des individus. De plus, le CHU Sainte-Justine assure chaque année la formation de plus de 4 000 étudiants et internes.
En 2007, l’Organisation mondiale de la Santé (OMS) reconnaissait le CHU Sainte-Justine comme un « Hôpital promoteur de la santé ». L’établissement est également membre du vaste réseau d’excellence en santé de l’Université de Montréal, le Réseau universitaire intégré de santé de l’Université de Montréal (RUIS de l’UdeM).

À cause de réductions budgétaires, le CHU Sainte-Justine a dû réviser l’ensemble de son soutien non médical et faire preuve de créativité pour arriver à faire plus avec moins de ressources. La plupart des départements travaillaient auparavant en silos, chacun avec son propre ensemble d’outils, sans intégration centrale, chacun ayant donc besoin de son propre centre d’assistance; d’autres n’utilisaient aucun outil et faisaient tout à la main. Inefficace et entravant les communications internes dans les activités quotidiennes, ce système augmentait les coûts de fonctionnement de l’institution. Ayant pris conscience de la situation, le CHU Sainte-Justine a donc décidé d’éliminer les silos et de commencer à regrouper les différents services d’assistance en un point d’accès unique, le but visé étant l’optimisation des services technologiques et de la gouvernance des technologies, tout en assurant une plus grande productivité, une plus grande efficience et une plus grande rentabilité.

Le plus grand défi fut l’obtention d’un outil unique capable de gérer tous les services de TI (GSTI) conformément à l’ITIL v3, tout en assurant la gestion de l’ensemble du matériel de génie biomédical, y compris les alertes biomédicales, l’inventaire, l’entretien et la prévention, la gestion des installations (immeubles), la gestion de projets, les projets de soins infirmiers et plus encore, sans que la moindre programmation ne soit nécessaire.

Résultats

Le logiciel a permis de rationaliser le nombre d’outils logiciels, d’améliorer l’efficacité organisationnelle, d’organiser les processus de travail suivant des modes collaboratifs et transversaux basés sur l’optimisation des tâches, qu’elles soient séquentielles, parallèles, récurrentes ou hybrides. Le Centre de GSTI OmniTracker et la Gestion de projets OmniTracker ont donc été choisis pour leur mise en œuvre de processus conformes au référentiel l’ITIL v3, pour leur évolutivité démontrée, leur offre de gestion intégrée des services et leur approche plateforme unique, capable d’automatiser tout processus d’affaires en soutien aux activités médicales et non médicales.

Projet

Gestion intégrée des services

Le Conseil Cri de la santé et des services sociaux de la Baie-James (CCSSSBJ) est responsable de l’administration de la santé et des services sociaux pour toutes les personnes résidant de façon permanente ou temporaire sur le territoire des Cris de la Baie James, dans le Nord du Québec, au Canada.

Le CCSSSBJ fournit des services à 9 communautés sur un vaste territoire et est confronté par l’éloignement des grands centres de population.

Une analyse de l’environnement informatique actuel et les discussions avec les dirigeants de la CCSSSBJ a révélé une liste de besoins à combler afin d’améliorer l’efficacité organisationnelle, ainsi que les communications des services informatiques et des services de gestion des installations (immeubles et transits).

Basé sur cette analyse, CCSSSBJ a décidé de rationaliser le nombre d’outils logiciels de gestion non intégrée et d’appliquer les bonnes pratiques de gestion des services informatiques en se basant sur le référentiel ITIL v3. Dans un effort pour initier une transition vers l’application des bonnes pratiques ITIL, une revue des processus fut effectuée, afin d’automatiser le tout avec un seul outil intégré de gestion des processus. La solution OMNITRACKER ITSM et gestion de projets fut sélectionnée en raison de son approche de gestion intégrée des services et de ses certifications reconnues mondialement, telles que : ITIL v3 de Pink Elephant, de l’OGC, de l’APM Group, en des autres certifications en gestion de projets du PMI et de Prince2.

Résultats

La capacité d’évolution de la plateforme sans programmation a permis d’automatiser plusieurs processus des services informatiques, de diminuer le nombre d’outils logiciels non intégrés, d’améliorer les communications et la qualité des services offerts. De plus, la plateforme intégrée de gestion OMNITRACKER, a aussi été utilisée pour effectuer la gestion de projets, ainsi que la gestion et les réservations des installations (immeubles et transits).

Projet

Migration et consolidation d’outils

Le Groupe Biomédical Montérégie (GBM) est un service autofinancé de CISSS Montérégie-Centre. Depuis plus de vingt-cinq ans, le GBM offre au réseau de la santé et des services sociaux du Québec un service de consultation unique dédié aux technologies de la santé.

Le GBM est une équipe multidisciplinaire d’experts-conseils œuvrant en technologies de la santé. Ses spécialistes mettent en commun leur savoir-faire pour répondre aux besoins des acteurs du réseau de la santé au Québec. Le partage de leur expertise respective permet au GBM d’offrir une gamme complète de services diversifiés et de conseillers intervenants du réseau qui doivent diriger, planifier, organiser des services, gérer les risques, assurer la qualité et réaliser des projets.

La mission du GBM est de guider les intervenants du réseau de la santé dans leurs projets, pour tous les aspects relatifs à la gestion et à l’utilisation sécuritaire des technologies biomédicales, informationnelles et immobilières.

Statistiques : Gestion et facturation de plus de 400 projets annuellement, gestion et le support de plus de 30 % de l’inventaire du parc d’appareils biomédicaux du Québec.

Contexte d’utilisation de la plateforme OMNITRACKER :

• Gestion de projets (biomédical, construction, achats regroupés, etc.)
• Gestion des feuilles de temps
• Gestion de la facturation
• Gestion de la maintenance assistée par ordinateur (GMAO)
• Gestion du service à la clientèle et de la facturation
• Gestion de l’inventaire d’appareils biomédicaux
• Gestion des alertes biomédicales
• Gestion des services informatiques – GSTI (ITIL v3)
• Gestion documentaire et de contrats
• Portail web (boutique en ligne) pour les clients et les employés(es)

Situation motivant le GBM d’aller de l’avant avec son projet de GMAO

• Le GBM utilisait un outil maison arrivant en fin de vie, non flexible, peu évolutif, non intégré.
• Les processus de gestion de projets (+400 projets annuels) étaient manuels et non intégrés avec la facturation.
• La gestion des feuilles de temps était manuelle et ne permettait aucune vue de l’ensemble des projets.
• La facturation manuelle était basée sur diverses méthodes de contournement, afin d’émettre des factures basées sur des ententes de services et des taux de facturation variés.
• La gestion de l’inventaire et des réconciliations des appareils biomédicaux chez les clients était manuelle, occasionnait beaucoup d’erreurs et exigeait énormément de temps, pour une petite équipe.
• L’environnement actuel ne permettait aucun accès web aux clients, pour les mises à niveau des inventaires, l’achat de services, la consultation des alertes, etc.
• Le niveau de maturité des processus était faible et/ou inexistant, environnement particulier (vacances, congé). Le travail s’effectuait en silo, il y avait pas de communication inter processus et inter département (RH, Ressources matérielles, Finances), le processus d’approbation était long.

Résultats

• Ce projet a permis de consolider et de soutenir le développement des affaires du GBM, d’améliorer la qualité et le suivi de sa clientèle lors de la livraison de ses services, soient :
• La consultation, l’implantation des bonnes pratiques, la formation, les prêts de ressource (conseillers résidents), la radioprotection et la gestion de l’inventaire des équipements (acquisition, planification, implantation), notamment pour le génie biomédical, le génie clinique, la physique médicale et l’entretien biomédical.
• La gestion de projets, l’implantation d’un bureau de projets.
• La planification, la gouvernance, l’élaboration d’un plan d’affaires, l’implantation des bonnes pratiques, l’architecture des systèmes pour les technologies de l’information.
• La planification, la gestion de projets et la planification d’équipement pour la construction et la rénovation de ressources immobilières.
• La gestion des inventaires des appareils biomédicaux des établissements de la santé du Québec.
• La gestion du changement, des risques, de la qualité et la réingénierie des processus d’affaires.

Projet

Établir le coût total de la technologie (CTT) d’un poste de travail ainsi que le coût total du service d’assistance aux utilisateurs (Help Desk) et évaluer le niveau de maturité des processus du service d’assistance aux utilisateurs (Help Desk).

Le CTT devait comprendre les coûts directs (achat, entretien, ressources humaines et services professionnels) et indirects (espace plancher) dans le cycle de vie d’un poste de travail. L’information devait être présentée de manière à identifier clairement les différents éléments composant le CTT. Cette information était requise dans le cadre d’une négociation avec un fournisseur potentiel de service d’impartition.

De plus, l’évaluation du CTT devait aussi inclure un étalonnage (Benchmarking) permettant d’analyser, d’évaluer et de comparer les coûts et l’efficacité organisationnelle du service d’assistance aux utilisateurs, dans le cadre d’une négociation avec un fournisseur potentiel de service d’impartition.

Dans le cadre d’un processus d’amélioration continue, le service TI du MDEIE recherchait les services d’une organisation d’experts en TI pour remplir ce mandat d’évaluation complète de la prestation actuelle des services :

• évaluation des paramètres existants;
• évaluation du coût des services TI;
• évaluation du niveau de service actuel;
• établir des balises pour une future entente d’impartition;
• comparaison/étalonnage des résultats avec ceux de l’industrie;
• comparaison avec les services offerts par des fournisseurs externes;
• analyser tous les processus associés à l’axe ITIL Service Support;
• identification des forces et faiblesses de l’organisation en ce qui concerne la prestation des services.

Résultats

L’évaluation et l’analyse comparative de Gestion D’Amboise a permis au MDEIE de se comparer avec l’industrie, des ministères et des organismes publics similaires en Amérique du Nord. Ce document devint la référence pour études futures. L’analyse de cause à effet compléta le tout, permettant ainsi de prioriser les projets d’amélioration des TI. Un rapport final fut présenté à l’équipe de gestion des TI du MDEIE. Un deuxième exercice fut effectué en 2009 afin d’évaluer et comparer les coûts de l’environnement micro-informatique.